グローバルビジネス強化のための役割責任とガバナンス改革:日本中心からの脱却サービス領域:経営(オペレーションモデル)変革_グローバル組織マネジメント・ガバナンス

案件サマリー

数年来、事業開発、M&A等で急激に海外売上比率が上昇。日本市場の売上比率は4割程度となり、さらなる成長は海外市場が牽引するという方針が明確に。一方で意思決定やガバナンスの仕組みは、相変わらず日本中心という中で、事業・製品ポートフォリオ分析をご支援した事業部長から、予算策定プロセスや、新規案件の開発順位に関する意思決定プロセス見直しのご依頼を頂く。日本を特別視せず、ゼロベースで成長のための意思決定を行うための課題を見つけ、解決策を定着させて成果を上げるための取組を支援。

アプローチ

予算策定のプロセスを、前提条件の開示から最終的なシステム登録まで、詳細に見える化。その中で、登場する役割と、意思決定ポイントを明示し、現状の課題とそのビジネスインパクトを見える化した。日本「事業部」とグローバル(その他海外)「事業部」という2重構造があり、その中で意思決定者の兼務兼任が結果として、日本事業へのリソース偏重などの原因と特定。同時に、各国地域代表の固定費配布などで、日本事業部が必要以上の負担をしていることも改めて確認。社内配賦ルール自体の変更は、全社を巻込むため棚上げし、関係者が全体を見た中で、予算策定に関わる意思決定タイミングと、決定者の整理を行った。新規開発案件投資については、国内の開発センターが、海外の開発センターの案件に関わる構図を原則廃止し、海外新規案件で海外開発センター単独でクローズできる案件は全て海外単独の意思決定に委ねる形に規定を変更。

取組成果

取組を通じて、長年の「増改築」により複雑化していた意思決定プロセスの全貌を明確化。その上で合理的に今後の成長を考えたとき、阻害要因となっているポイントの意思決定者や権限を、将来の可能性に合わせて変更した。当初の目的ではなかったが、結果的に新規案件の投資基準や実施場所の意思決定についても適正化。海外での新規案件については、平均2ヶ月程度かかっていた、顧客サンプル製造プロセスを3週間以上短縮し、特に欧州での新規事業成長加速を可能とするプロセス構築につながった。