予算策定のプロセスを、前提条件の開示から最終的なシステム登録まで、詳細に見える化。その中で、登場する役割と、意思決定ポイントを明示し、現状の課題とそのビジネスインパクトを明確化。見える化の結果、組織構造においては、日本「事業部」とグローバル「事業部」という２重構造と、それによる意思決定者の兼務兼任が、日本事業へのリソース偏重等の原因であると特定。同時に、各国地域代表の固定配賦等により、日本事業部が必要以上の負担をしていることを再確認。社内固定費配布ルールの変更は、全社を巻込むため棚上げし、関係者が全体の確認を行い、予算策定に関わる意思決定タイミングと決定者の整理を実施。また、新規開発案件投資に関して、国内開発センターが海外開発センターの案件に関わる構図を原則廃止し、海外開発センター単独でクローズできる海外新規案件については、全て海外単独の意思決定に委ねる形に規定を変更。

取組みを通じて、長年の「増改築」により複雑化していた意思決定プロセスの全貌を明確化。その上で、合理的に今後の成長を考えた際、阻害要因となっているポイントの意思決定者や権限に関して、将来の可能性に合わせた変更を実現。当初の目的ではなかったが、結果的に新規案件の投資基準や実施場所の意思決定についても適正化。海外での新規案件については、平均２ヶ月程度かかっていた顧客サンプル製造プロセスを3週間以上短縮し、特に欧州での新規事業成長加速を可能とするプロセス構築につながった。